Je productielijn staat, bestellingen stromen binnen, de planning is op orde en logistiek levert: op papier lijkt alles goed te gaan. Toch ontstaan fouten, verstoppingen en misverstanden. Niet omdat iemand verzaakt, maar omdat iedereen alleen gefocust is op zijn eigen deel van het proces.
Als productieleider, fabrieksdirecteur of logistiek manager wil je dat de verschillende onderdelen van je bedrijf elkaar versterken. Eiland-denken staat dit in de weg. Hoe ontstaat die versnippering binnen je bedrijf, en hoe doorbreek je het?
Ieder voor zich
Eiland-denken ontstaat wanneer afdelingen te veel gericht zijn op de eigen prestaties en daarbij het eindresultaat uit het oog verliezen. Meestal is dit geen bewust proces, maar een gevolg van hoe organisaties zijn ingericht.
Afdelingen binnen een bedrijf hebben hun eigen verantwoordelijkheden, doelstellingen en managers. De verkoopafdeling wordt afgerekend op de omzet, productie op de output en logistiek op de levertijd. Hoewel deze doelen op zichzelf logisch zijn, kunnen ze met elkaar botsen als de afstemming tussen afdelingen niet goed is.
Als de salesafdeling meer verkoopt, maar de productiecapaciteit de vraag niet bij kan benen, creëer je alleen wachtrijen. Als de productie grote output draait om de efficiëntie te vergroten, maar de klant vraagt juist om flexibiliteit of maatwerk, ontstaat ook een mismatch.
Zodoende kan een situatie ontstaan waarin iedere afdeling zijn (verbeter)doelen haalt, maar de algehele bedrijfsprestaties achterblijven. Dat is het tegenovergestelde van het 1+1=3-effect waar je naar op zoek bent.
Lokale optimalisaties moeten bedrijfsbreed ingebed worden
Verbeteringen binnen afdelingen leiden niet automatisch tot bedrijfs-brede groei. Sterker nog, als optimalisaties bij één bedrijfsonderdeel niet goed afgestemd zijn met de rest van de organisatie kan zelfs extra verspilling ontstaan. Denk bijvoorbeeld aan voorraden die niet weg kunnen omdat transport hier niet aan toekomt.
Zulke verspillingen die geen extra waarde voor de klant opleveren worden binnen Lean ook wel muda genoemd. Uiteindelijk kan muda de totale resultaten zelfs omlaag halen, bijvoorbeeld doordat er verstoppingen ontstaan. Om als bedrijf wel te profiteren van lokale optimalisaties, moeten deze gecoördineerd worden met de andere afdelingen. Het is een cliché, maar een team is zo sterk als z’n zwakste schakel.
De klant ziet geen afdelingen
Binnen organisaties ligt de nadruk vaak sterk op de prestaties van individuele onderdelen, maar de klant ziet deze afdelingen niet. Voor de klant maakt het niet uit of de planning mooie schema’s maakt, of dat een productielijn soepel draait. Alleen het eindresultaat telt.
Binnen het Toyota Production System staat daarom de waarde voor de klant centraal. Bij iedere aanpassing die je als bedrijf doorvoert, stel je jezelf de vraag wat dit oplevert voor de klant. Als het antwoord ‘niets’ is, kun je je tijd, energie en geld beter ergens anders investeren.
Van eiland-denken naar proces-denken
Wanneer een bedrijf té versnipperd is in afzonderlijke eilanden, kan een situatie ontstaan waarin niemand zich eigenaar voelt voor het hele proces. Als er iets misgaat, zullen afdelingen dan snel geneigd zijn om vooral hun eigen straatje schoon te vegen. Zo verschuift de aandacht van het oplossen van het probleem, naar het aanwijzen van verantwoordelijken. Dit belemmert niet alleen de prestaties, maar is ook slecht voor de cohesie binnen het bedrijf.
Binnen Lean wordt daarom gekeken naar het proces als geheel. Problemen worden niet gezien als fouten van individuen, maar als verbetermogelijkheden. Dat vraagt om een andere vorm van eigenaarschap. Werknemers zijn niet alleen verantwoordelijk voor hun eigen stukje in het proces, maar dragen bij aan de volledige waardestroom.
Genchi genbutsu
Dat vraagt om nauwe samenwerking, tussen functies en tussen afdelingen. Verbeteringen worden niet bedacht vanuit één onderdeel, maar met het oog op het gehele proces. Hier komt het principe van genchi genbutsu om de hoek kijken: ga kijken waar het werk gebeurt.
Door gezamenlijk te kijken naar de processen op de werkvloer en de verschillende afdelingen met elkaar in contact te brengen, ontstaat een beter beeld van waar de mogelijkheden en valkuilen liggen.
Door teams samen te laten nadenken over oplossingen en verbetermogelijkheden wordt groei een gezamenlijk proces. Ieders belangen, bezwaren en beperkingen worden gehoord en tegelijkertijd wordt elke afdeling mede-eigenaar van het proces. Zo wordt continu verbeteren een taak voor het hele bedrijf, en niet voor het management.
True North
Eiland-denken sluipt vaak in een bedrijf naarmate een organisatie groeit. Afdelingen specialiseren, waardoor het eindresultaat uit beeld kan raken. Hoewel de intenties doorgaans niet slecht zijn, kan een té sterke focus op het eigen onderdeel een aanzienlijk obstakel vormen voor het bereiken van operational excellence.
Hoe goed individuele afdelingen ook presteren, echte groei maak je met het hele bedrijf. Daarom is een goede afstemming en een gedeelde visie (true north) essentieel om als organisatie succesvol te zijn. Wil jij het eilan-d-denken binnen jouw organisatie voorkomen of doorbreken? Neem dan contact op met KONA Operational Excellence.
