Een heerlijk recept is geen garantie op een lekkere maaltijd. Daarvoor is meer nodig: goede ingrediënten, timing en een beetje liefde. Tijdens het koken zul je bovendien ook af en toe even moeten proeven en zo nodig bijsturen met wat peper of zout.
Zo werkt het in het bedrijfsleven ook. Veel organisaties investeren volop in de optimalisatie van processen, maar merken toch dat de resultaten achterblijven. Dat komt omdat processen alleen niet genoeg zijn. Wat zijn de speciale ingrediënten voor een succesvolle onderneming?
Praktijk is complexer dan papier
Goed ontworpen processen zijn de basis om succesvol te kunnen zijn. Maar om daadwerkelijk de vruchten te plukken, moeten ze op een realistische, werkbare manier geïntegreerd zijn in de dagelijkse praktijk. Plannen die er in theorie logisch uitzien, kunnen op de werkvloer problematisch uitpakken.
Binnen Lean vormen standaarden de basis voor verbetering. Maar om een werkwijze te kunnen verankeren en tot standaard te verheffen, moet je wel rekening houden met de situatie op de werkvloer: is jouw bedrijfshal wel geschikt voor die productielijn, ontstaan er geen opstoppingen en kunnen je werknemers met deze methode uit de voeten.
Bovendien is een standaard geen eindpunt. Processen zijn nooit af: nieuwe verbeteringen doen zich doorlopend voor. Ook na implementatie blijft flexibiliteit noodzakelijk. Om in te kunnen spelen op mogelijkheden en door te blijven ontwikkelen, is het belangrijk dat werknemers niet alleen leren om een proces te volgen, maar ook begrijpen waarom het proces is ingericht zoals het is en hoe ze deze kunnen verbeteren.
Eigenaarschap ontbreekt
Het succes van een proces valt of staat bij de uitvoering. Veel processen worden top down geïmplementeerd vanuit het management, of door een externe partij. Als zij vervolgens verdergaan naar een nieuw project, verslapt de aandacht en vervallen medewerkers in oude patronen.
Om nieuwe werkwijzen duurzaam te verankeren, is verantwoordelijkheid nodig op de werkvloer. Binnen "Lean organisaties" zijn medewerkers daarom niet alleen uitvoerders, maar ook proceseigenaren. Ze zien toe op de juiste uitvoering van processen, lossen problemen zelfstandig op, en dragen zodoende bij aan een cultuur van continu verbeteren.
De meeste medewerkers zijn blij met die uitdaging, maar moeten hierin wel begeleid worden. Werknemers zijn vaak de eersten die het zien als er iets misgaat of beter kan, maar hebben wel de vrijheid en de middelen nodig om hiermee aan de slag te gaan.
Leiderschap maakt het verschil
Leiderschap speelt hierbij een centrale rol, niet door orders uit te delen en te hameren op KPI's of output, maar juist door de werknemers zodanig te ondersteunen dat zij hun rol zo goed mogelijk kunnen vervullen.
Leiderschap volgens de principes van Toyota betekent aanwezig zijn op de werkvloer, begrijpen waar teams tegenaan lopen en ruimte creëren voor verbetering; ookwel "Leider standaardwerk". Zo houd je processen niet alleen draaiend, maar bouw je aan een organisatie waarin medewerkers mee kunnen denken, problemen signaleren en aan de bel durven te trekken als dat nodig is.
Een proces is geen middel om de situatie op de werkvloer te controleren, het is een leidraad om werknemers houvast te bieden. Operational excellence draait namelijk niet om het ontwerpen van het perfecte proces, maar om het ontwikkelen van een organisatie die continu blijft leren en verbeteren.
Cultuur is key
Een succesvolle onderneming is meer dan een verzameling soepele processen. Om te excelleren als bedrijf moeten alle onderdelen op elkaar ingespeeld zijn en elkaar versterken. Ieder individu binnen de organisatie moet werken aan hetzelfde overkoepelende doel: continue verbetering.
Zo'n cultuur ontstaat niet vanzelf, daar is training en begeleiding voor nodig. Medewerkers moeten actief betrokken worden bij verbeteringen, problemen moeten zichtbaar en bespreekbaar gemaakt worden, en leidinggevenden moeten ruimte en ondersteuning bieden om ze aan te pakken. Fouten horen daar ook bij. Leren en bijsturen zijn onderdeel van een gezond proces.
Goede processen zijn pas het begin
Als je de stappen van het recept niet kent, kun je geen taart bakken. En als je processen niet op orde zijn, is operational excellence onbereikbaar. Voor duurzame verbetering is een duidelijke structuur onmisbaar, maar een goede werkwijze alleen is niet genoeg.
Daarvoor is de praktijk te grillig, zijn mensen te eigenzinnig en zijn bedrijven te complex. Wil je als organisatie niet alleen je processen optimaliseren, maar je hele bedrijfsvoering naar een hoger plan tillen, neem dan eens contact op met KONA Operational Excellence.
