“Een goede leider zegt niet wat mensen moeten doen, maar haalt het maximale uit de kwaliteiten die mensen hebben”, zei wijlen Johan Cruyff ooit. Ook jij wil de mensen niet van alles voorkauwen. Een echte leider geeft een goede basis mee, waar mensen zichzelf in kunnen ontplooien. Een belangrijk onderdeel van dat fundament is een goed team. Entree Kenneth Blanchard, de Amerikaanse leiderschapsexpert weet precies wat ervoor nodig is om een hecht team te bouwen. Dat legt hij uit in zijn vier stadiums van teamontwikkeling.
Ken Blachard is een zakenman, spreker, trainer en auteur op het gebied van management en leiderschap. Van zijn boek The One Minute Manager zijn miljoenen exemplaren verkocht. Daarin legt de expert uit hoe teambuilding meestal verloopt. En als je je bewust bent van die stappen, dan kun je er gebruik van maken. Dat gaat volgens Blachard namelijk in vier stappen: oriëntatie, onvrede, resolutie en productie. Zijn technieken worden ook in de psychologie gebruikt, waar de termen forming, storming, norming en performing vaker worden gehandhaaft voor de respectievelijke fases van teamvorming.
Als voorbeeld kijken we naar Robert, een 34-jarige engineer op de productievloer van een autofabrikant. Hij belandt vandaag in zijn nieuwe team. Na een complete wisseling van de wacht bij het bedrijf zijn er nog drie nieuwelingen binnen het team van in totaal acht mensen.
Oriëntatie of forming
Robert is van zichzelf een teruggetrokken persoon. Hij praat het liefst als hem iets gevraagd wordt en vermijdt conflicten. In fase één is het team aan het oriënteren. Ze laten voorzichtig hun persoonlijkheid zien en voelen aan hoe dat in verhouding met de rest van de groep staat. In hun hoofd maken ze een hiërarchie. Wie zijn hier de leiders? Wie volgen? Twee van Roberts lotgenoten, die er voor het eerst zijn, laten zich direct horen. Hun ideeën worden dan ook snel behandeld. Robert zegt niet veel, maar luistert. Af en toe geeft hij gerichte feedback. Hij merkt dat niet iedereen met volle aandacht naar hem luistert, maar zijn ideeën worden meegenomen in het proces. Robert ziet zijn positie: iemand die nuance aanbrengt, zijn enthousiasme de baas is en rationeel nadenkt.
Onvrede of storming
Na enkele weken voelt Robert zich minder fijn bij zijn gevonden plekje. Hij merkt dat zijn ideeën nooit als eerst worden uitgevoerd. Zijn stille aard maakt hem minder overtuigend, denkt hij. De twee luidruchtige nieuwelingen blijven zeer dominant aanwezig en eisen vaak alle aandacht op. Dat terwijl zij nog onder de twee duidelijke leiders staan. Mike en Sarah hebben de langste ervaring en begeleiden verschillende procesverbeteringen. Robert gaat zich steeds meer ergeren aan de dominante persoonlijkheden binnen zijn groep. Hij voelt zich weggecijferd en merkt dat zijn genuanceerde rationaliteit steeds meer een kritisch geluid wordt om de herriemakers te dwarsbomen.
Resolutie of norming
Mike, die al negen jaar bij het bedrijf werkt en ook zijn vorige team op deze manier heeft ingewerkt, merkt onenigheid in de groep. Hij ziet de effectiviteit van de geïmplementeerde oplossingen dan ook dalen. “De groep denkt dat het actief aan het discussiëren is, maar we werken elkaar vooral tegen”, zegt hij resoluut. Voor het volgende verbeterproject starten ze met een eenvoudige opdracht. “Schrijf op hoe je dit project aan zal pakken en wie daarin welke rol krijgt”, draagt Sarah de groep op.
Nadat iedereen zijn opdracht heeft uitgevoerd, kijken Mike en Sarah naar Robert. “Robert, waarom ben je eigenlijk zo stil?”, vraagt Sarah. “Zo ben ik gewoon”, zegt Robert. “Ik hou niet van conflicten en voel mij niet in de positie om mensen op te dragen wat zij moeten doen.” Robert zijn opgeschreven ideeën blijken veruit het effectiefst. Hij dacht na over de oplossing van de opdracht en wist daarin van iedereen zijn kwaliteiten te benutten. “Jij bent voor dit verbeterprojcct de beste leider”, zegt Mike. De nieuwelingen kijken verbaasd en denken: die stille, een leider? Ze geven het een poging.
Performing
Onder leiding van Robert verloopt het volgende project fantastisch. Het team komt snel en gericht tot de implementatie en borging van goede verbeteringen. Robert voelt zich erkend, waardoor ook zijn manier van feedback geven verbetert. Hij geeft toe dat Louis (één van de dominante nieuwelingen) een eerder project absoluut de beste oplossing had, maar Robert wilde uit trots niet naar hem luisteren. Het team begint met ‘we’ te spreken, wisselt leiderschap af volgens de aard van het verbeterproces en geeft iedereen de mogelijkheid tot inbreng. De procesverbeteringen verlopen dan ook steeds soepeler.
In eerdere blog over de ontwikkeling van de organisatie door de ontwikkeling van mensen schreven we al hoe dit in de praktijk tot uiting komt. Deze blog kun je hier lezen!
Bouw een team, bouw een bedrijf
“Jij bent een leider”, zegt Blanchard in een video op zijn LinkedIn. “Als ouder van een kind, als je iemand inspireert of aanzet tot iets nieuws, ben je een leider.” Blanchard gelooft in situationeel leiderschap. Voor iedere situatie kan er zomaar een nieuwe leider zijn. Daarvoor moet telkens de balans en onvrede in het team duidelijk gemaakt worden, en moet iedereen gehoord worden. KONA Operational Excellence analyseert met het team welke eigenschappen er in welke situaties het beste gebruikt kunnen worden. Daarmee is het team voor iedere uitdaging weer in balans. Neem hier contact met ons op. Wij stellen de juiste vragen, jouw team zal dan zelf met de juiste antwoorden komen.
