Toyota baseert zijn succes en ‘Toyota Production System‘ op 14 sterke principes. Jeffrey Liker documenteerde deze 14 geboden om de inspirerende werkwijze van de autoproducent tastbaar te maken voor de ondernemende sterveling. Wij nemen je mee door de 14 principes van Toyota en hoe deze zich uiten in de praktijk. In deel 4: ‘Een probleemoplossende cultuur is een lerende cultuur’ lees je hoe Toyota altijd de ‘Waarom’-vraag stelt. Hierdoor creëren ze een bedrijfscultuur waar iedereen bewust onderdeel is van het ontwikkelingsproces.
Heldere inzichten
‘Het steeds weer oplossen van kernproblemen drijft organisatorisch leren’, zegt Toyota. Ondanks dat ze bij de autoproducent weten dat perfectie niet bestaat, streven ze het wel na. Toyota weet dat een complex proces foutjes kan bevatten. Daarom nemen ze de tijd om te analyseren en steeds weer kleine aspecten te verbeteren aan het huidige proces. En, hoe beter het wordt, hoe subtieler die veranderingen moeten zijn. De eerste kunst in het oplossen van problemen is dan ook simpel: het probleem zien.
Toyotamanagers werken volgens het ‘eerst zien’-principe. Zij kunnen hun team niet aansturen zonder dat zij zelf het probleem onder ogen hebben gezien. Van anderen horen wat dat probleem is, werkt lang niet zo effectief. Ga dus zelf kijken! Daarbij werken deze managers allemaal volgens het tienstappenplan van directeur Tadashi Yamashima om hun analyse-proces zo efficiënt mogelijk te maken:
1. Houd oog op het uiteindelijke doel.
2. Verdeel taken nauwkeurig.
3. Denk en spreek op basis van juiste informatie.
4. Maak gebruik van de kennis en ervaring van anderen.
5. Deel informatie met anderen zo snel mogelijk.
6. Rapporteer op tijd.
7. Analyseer en begrijp tekortkomingen in je eigen kwaliteiten.
8. Streef naar verbetering.
9. Denk ‘outside the box’.
10. Bescherm je gezondheid en veiligheid.
Wat is een kernprobleem?
Om kernproblemen te herkennen en aan te pakken, moet je ze eerst vinden. Daarvoor bedacht Sakichi Toyoda, oprichter van Toyota, ‘de vijf waaroms’. Toyoda wordt gezien als de vader van de Japanse industriële revolutie en de grondlegger van het Toyota-systeem dat we vandaag de dag kennen. Hij had de filosofische regel dat, wanneer er een probleem is, je de kern van dat probleem kent na vijf keer ‘Waarom?’ te vragen. Het bekende voorbeeld is – hoe kan het ook anders – een kapotte auto.
Het probleem: de auto start niet meer.
1. Waarom? – de accu is leeg.
2. Waarom? – de dynamo werkt niet meer.
3. Waarom? – de V-riem is kapot.
4. Waarom? – de V-riem is opgebruikt en niet vervangen.
5. Waarom? – de auto is niet onderhouden volgens het aanbevolen serviceschema.
De antwoorden op de eerste vier vragen liggen buiten je macht. Na de vijfde vraag ken je het kernprobleem. En door het kernprobleem op te lossen, is de kans het kleinst dat nog eens iets vergelijkbaars gebeurt. Een kernprobleem is nooit een menselijke fout, volgens Toyoda. Overigens was Toyoda niet zo heel strikt met zijn getal vijf. ‘Vraag net zo lang Waarom tot je weet wat het kernprobleem is’, was zijn advies meer. Al heeft de theorie (bedacht rond 1900) inmiddels al wat kritiek gekregen. De basis van zoeken naar het kernprobleem stond, maar de methode mocht wel wat verfijnd worden. Bijvoorbeeld, met het visgraatdiagram.
Het visgraatdiagram
Teruyuki Minoura, voormalig managing director van wereldwijde aankoop bij Toyota, noemde de vijf Waaroms ‘te basic’. Voor een diepgaande analyse van het probleem zou alleen maar ‘Waarom?’ roepen tekort schieten. Het zou het probleem te oppervlakkig maken, waardoor onderzoekers van het probleem te snel stoppen bij symptomen, in plaats van kernproblemen. Daarnaast zouden de vijf Waaroms ontworpen zijn om te bepalen welke kenmerken er aan een product toegevoegd konden worden, niet per se om problemen op te lossen.
Minoura was meer voorstander van het visgraatdiagram. Ook wel de Ishikawa-diagram genaamd, vernoemd naar een bekende bedrijfsfilosoof en hoogleraar ingenieurschap. Dit causale diagram vertoont de potentiële oorzaak van een specifieke gebeurtenis. Het gebruikt nog steeds het principe van de 5 Waaroms, maar structureert deze meer.
Het probleem dat voorkomt wordt via de Waarom-vraag en brainstormsessies ingedeeld in één van de aangegeven categorieën. Zo kwamen de 5 M’s voort uit het Toyota productiesysteem. Aangezien Toyota vaak problemen tegenkwam in productiewerkzaamheden. De M’s zijn allemaal categorieën waar een probleem voor kan komen. Aan elke categorie worden intern andere analyse- en oplossingsprotocollen gekoppeld.
De 5 M’s:
1. Mankracht
2. Machine
3. Materiaal
4. Methode
5. Meting
Vraag jij ook ‘Waarom’?
Probleemoplossend werken klinkt simpel, maar blijkt in de praktijk vaak een stuk lastiger. ‘Je ziet het pas als je het doorhebt’, zei Johan Cruyff ooit. Als het goed gaat, of gewoon omdat je helemaal opgaat in je werkzaamheden en omgeving, kunnen problemen onzichtbaar worden. Wie vraagt er dan nog ‘Waarom’? KONA Operational Excellence is de verfrissende blik die iedere organsatie op een bepaald punt nodig heeft. Die vraagt ‘Waarom’, zorgvuldig analyseert en intern de oplossing zoekt voor kernproblemen. Neem hier contact met ons op voor het antwoord op jouw ‘Waarom?’.
