Toyota baseert zijn succes en ‘Toyota Production System‘ op 14 sterke principes. Jeffrey Liker documenteerde deze 14 geboden om de inspirerende werkwijze van de autoproducent tastbaar te maken voor de ondernemende sterveling. Wij nemen je mee door de 14 principes van Toyota en hoe deze zich uiten in de praktijk. In deel 3: ‘Ontwikkel het bedrijf door de ontwikkeling van mensen’ lees je hoe Toyota altijd de juiste mensen in en om het bedrijf betrekt en zo een cultuur ontwikkelt die zichzelf laat voortbestaan.
The Circle of life
Liker omschrijft ‘The Toyota Way’ als een ‘systeem dat ontworpen is om mensen de hulpmiddelen te geven om hun werk continu te verbeteren’. Toyota spreekt van een productiesysteem dat altijd nauw contact houdt met de echte wereld. Die wereld ontwikkelt zich voortdurend, vooral mede door de steeds evoluerende mensen. Dat is voor Toyota dus het startpunt van hun eigen groei: de ontwikkeling van mensen binnen en buiten het bedrijf. Het leven zelf is immers een continue cyclus van het langstlopende productieproces ooit gezien.
Simpel gezegd verbetert het proces zich zo: mensen kennen hun plek in het proces en leveren de arbeid die nodig is. Binnen die functie ontwikkelen zij zichzelf. En dus, wanneer het proces verbetert dient te worden, zijn de mensen die er al onderdeel van zijn de eerste katalysator hiervan. Dit in plaats van iemand van bovenaf die aanwijst wat er anders moet en mensen zich hierop moeten aanpassen. En tegen de tijd dat de mensen in kwestie klaar zijn om de fakkel door te geven? Dan hebben zij hun eigen opvolgers al opgeleid om de cyclus in stand te houden.
In deze filosofie komen drie deelprincipes naar voren: meesters creëren die hun eigen opvolgers opleiden, interne teams creëren die werken volgens de bedrijfsfilosofie en eenzelfde connectie opbouwen met externe leveraars en partners.
Creëer meesters op de werkvloer
In ons artikel ‘maak van je werknemers opleiders’ las je al dat het standaardiseren en analyseren van taken gerichte blauwdrukken opleveren waarbinnen werknemers zichzelf ontwikkelen. Zo starten zij vanuit een basis en vullen ze dit aan met hun eigen persoonlijke achtergrond en ervaring in het vak. Wanneer deze ‘meesters’ klaar zijn om anderen in hun voetsporen te laten treden, geven zij de (vernieuwde) basis – inclusief hun eigen bevindingen – weer door aan de volgende menselijke schakel. Die vanuit een nieuw persoonlijk kader weer nieuwe elementen kan toevoegen als persoonlijk sausje. Deze cirkel houdt niet op zolang de trigger er is om in te zetten op ontwikkeling.
Een team volgens de filosofie
De beste ontwikkeling doe je niet alleen. Je zet niemand op een functie neer, prikt met een lange stok tussen de ribben en zegt: ‘ontwikkel…’. Nee, je omringt mensen met een team. Ze kijken naar elkaar om, ze versterken elkaar. Als de één een punt van ontwikkeling ziet, dan moet de rest mee. Zo zijn het geen individuen die zich als in een krabbenmand omhoog willen werken, maar creëer je een cultuur waarin mensen het beste uit elkaar, en daarmee uit zichzelf naar boven halen. Dit teamproces wordt vaak gespiegeld aan de vier stappen van teamontwikkeling, samengesteld door Ken Blanchard (o.a. bekend van “the one minute manager”).
1. Oriëntatie:
Het team krijgt duidelijke orders van de leider. Iedereen begrijpt de missie, de filosofie, en de middelen waarmee gewerkt wordt.
2. Ontevredenheid:
Het team stuit op tegenslagen en inefficiëntie in hun manier van werken. Goed leiderschap, evaluatie en aanpassing is nodig om de ontwikkeling door te zetten.
3. Integratie:
Inefficiëntie wordt weggewerkt, een nieuwe werkwijze wordt bepaald en het team gaat weer aan de slag. Vaak worden stap 2 en 3 meerdere keren doorlopen voordat een proces optimaal verloopt.
4. Productie:
Als het teamproces geoptimaliseerd is, valt de nood aan leiderschap grotendeels weg. Er is een samenwerkingscyclus gecreëerd waarin het team elkaar verantwoordelijk kan houden en stimuleert tot groei waar het nodig is.
Let op: meer lezen over de vier stappen van teamontwikkeling van Ken Blanchard? Lees dan hier verder!
Creëer eenzelfde cultuur en filosofie bij externe leveraars en partners
Een cultuur die leidt tot ontwikkeling stopt niet bij de bedrijfsmuren. Alles en iedereen die bij Toyota betrokken is, dienen dezelfde mentaliteit te hebben als het bedrijf. Dit biedt vertrouwen en efficiëntie. Nieuwe leveranciers of partners hoeven niet eerste te ‘wennen’, of ingelicht te worden. Uiteindelijk zijn deze mensen vanuit hun eigen positie ook vakmensen. Zij moeten dus de eerste zijn die ruimte voor verbetering zien in hun deel van de cyclus, zodat de werknemers binnen Toyota zich hieraan kunnen optrekken. Anderzijds moeten ook externe krachten een stap extra zetten, wanneer Toyota door ontwikkelt.
Het beste team verdient een coach
Langdurig leiderschap kan zich naar verloop van tijd manifesteren als ‘onderdeel van het team’. Voor de chemie is dit perfect, maar het kan ook voor blinde vlekken of ontevredenheid zorgen. Terwijl juist ontevredenheid een sleutel is voor procesverbetering, zoals je net las. KONA Operational Excellence is de externe coach die zorgt voor een frisse blik, waardoor jouw interne teams zo efficiënt mogelijk werken met hetzelfde doel voor ogen. Neem hier contact op met ons voor de coaching die het team verdient.
