Toyota baseert zijn succes en ‘Toyota Production System‘ op 14 sterke principes. Jeffrey Liker documenteerde deze 14 geboden om de inspirerende werkwijze van de autoproducent tastbaar te maken voor de ondernemende sterveling. Wij nemen je mee door de 14 principes van Toyota en hoe deze zich uiten in de praktijk. In deel 2: ‘Het juiste proces, de juiste resultaten’ lees je hoe Toyota een waterdicht proces creëert die vloeiende resultaten brengt.
Hoe leidt een proces je tot resultaat?
‘Richt je op verbetering van het proces, dan komen de resultaten vanzelf’, pleit Toyota. Staar je dus niet blind op de bestemming, maar zoek naar de efficiëntste weg om deze te bereiken. Dat doet de autoproducent stapsgewijs, te beginnen met ‘de flow’.
Go with the Flow
Zonder chauffeur, is er geen auto. En zonder klant, is er geen Toyota. Deze wisselwerking neemt de fabrikant in acht in ieder aspect van de productie. Dragen bepaalde processen en activiteiten niet bij aan het product voor de klant? Dan worden die geëlimineerd. Zo ontstaat er een vloeiende ‘flow’ (oftewel doorstroming) in het proces die steeds tot één enkel gereed product tegelijk leidt, in plaats van wilde productiegolven die onoverzichtelijke en onnodige activiteiten met zich meesleuren.
Zo’n flow ontstaat niet vanzelf. Toyota doorstond in 2009 een crisis. Na vloermatten te hebben geïnstalleerd die ‘plakkerig’ zouden zijn, waardoor gaspedalen niet snel genoeg terugschoten, was heel Amerika en rep en roer. Toyota zou ‘veiligheidsdoof’ zijn en duizenden auto’s werden onderzocht op ontwerpfouten. Alhoewel het oordeel was dat Toyota-auto’s geen veiligheidsproblemen hadden, besloot de autoproducent zijn proces meer dan ooit onder de loep te nemen.
Wat volgde was een buitengewoon transparante werkwijze (iedereen mag The Toyota Way kennen), die uit stapsgewijze processen bestaan. Deze processen kunnen per onderdeel verbeterd worden wanneer de klant specifieke zorgen heeft over het eindproduct. Continu werkt Toyota met de vraag ‘Leid alles wat we doen tot het gewenste eindproduct?’. Zo niet, pas het aan.
Hoe verbeter en handhaaf je het proces?
Het ‘pull’- systeem
Daar waar een perfecte flow niet volledig mogelijk is, creëert Totyota een georganiseerd pull-systeem dat de benodigde middelen voor het maken van het product precies op het juiste moment in het productieproces ‘trekt’. Je gebruikt dus alleen het materiaal dat je nodig hebt voor het eindproduct en alleen op het moment dat je het nodig hebt. Dit vermindert afvalproducten en laat de productie efficiënter verlopen. Je analyseert de ‘pull’ door de productievraag per bepaalde tijd te kennen en hier het materiaal op af te stemmen. Aan de hand van die informatie verdeel je dan weer de werklast.
Heijunka: verdeel de werklast
Heijunka is een Japanse term. ‘Werk als schildpad, niet als haas’, zegt Toyota. Dat betekent niet ‘werk sloom’, maar ‘werk steady’, op een tempo die zowel werklast als stress niet verhoogt, en dus wel de efficiëntie. Pull, people management (cultuur), en het standaardiseren van taken voor werknemers dragen bij aan Heijunka.
De juiste cultuur
In deel 1 van deze serie las je hoe Toyota een filosofie omzet naar een cultuur die als handvat dient voor werknemers. Met een lange termijnfilosofie die doorslaggevend is (boven financiële korte termijndoelen) creëer je een werkcultuur die naar dat vastgestelde punt op de horizon toeleeft. Zo weet iedere werknemer waaraan zijn of haar werk moet voldoen om het doel te bereiken. Werken volgens deze cultuur maakt het dan weer makkelijker om taken te standaardiseren.
Standaardiseer taken
In ons artikel ‘Maak van je werknemers opleiders’, las je al hoe taken verschillen in Variëteit en Analyseerbaarheid. Hoe gunstiger deze factoren, hoe makkelijker de taak te standaardiseren is. Maar iedere taak kan tot op zekere hoogte gestandaardiseerd worden. Bijvoorbeeld door een aantal key-skills op te sommen voor die taak of baan. Hoe meer je standaardiseerd, des te vloeiender het werk verloopt. En des te makkelijker het te controleren (en verbeteren) is.
Visuele controle
Visuele controle lijkt makkelijk – gewoon kijken en oordelen – maar ook deze factor moet onderdeel zijn van een cultuur. De werkomgeving en het werk (door te standaardiseren) moeten overzichtelijk zijn voor visuele controle. Daarnaast moeten een aantal dingen duidelijk zijn aan de controle: (1) wat er gedaan wordt en wat het oplevert. (2) Leidt het tot oplossingen die intern en effectief worden volbracht? (3) Leert het ons nieuwe dingen over het bedrijf en de werkwijze?
Geteste technologie gebruiken
Tot slot werkt Toyota met geteste technologie en machines. Ook daar moet de visuele controle oog voor hebben. Productietechnologie moet eerst breeduit getest worden, voordat het daadwerkelijk moet produceren. En zelfs wanneer het geschikt is voor productie, dient steeds weer geëvalueerd te worden of deze technologie het beste past in de huidige productiefilosofie.
Omarm het proces
Ironisch genoeg is ‘het proces’ zelf altijd in-process. Het blijft zich ontwikkelen en is nooit af. Door een goed fundament te creëeren waarop het proces is gebaseerd, wordt het analyseren en verbeteren hiervan makkelijker. KONA Operational Excellence helpt je alle bovenstaande fases zo nauwkeurig mogelijk te doorlopen, waarmee je een proces creëert dat steeds weer verbeterd kan worden. En daardoor verbetert ook je resultaat continu. Neem hier contact op met ons en zet de eerste stap naar een waterdicht proces.
