Wie slagvaardig is moet kunnen incasseren. En in een disruptieve periode waar tegenslagen op de loer liggen, kun je niet zomaar knock-out gaan. Het World Economic Forum maakt productiemaatschappijen met het Veerkracht-kompas klaar voor de strijd. Het adviesorgaan stelde acht factoren op die samen een ijzersterke verdediging vormen voor onverwachte verstoringen. Daardoor zit jij nooit zomaar in de hoek waar de klappen vallen. In dit artikel gaan we uitgebreider in op veerkracht-punten zes tot en met acht.
In ons artikel 'Eén stap terug, twee vooruit' las je over het versimpelen en standaardiseren van je productportfolio, zoals Scania dat doet met hun concept van modularisatie. Daarnaast bespraken we een slimme en flexibele klantoriëntatie, waar tactieken als reshoring en offshoring je dichter bij je afzetmarkt brengen om de efficiëntie te bevorderen. Vervolgens bespraken we in ‘Resilliency Compass deel 2’ hoe Toyota zijn voorraad gericht buffert op basis van de seizoenen. Daarbij de productdiversificatie van 247Tailorsteel, dat de online wereld benutte en klanten tot medeontwerpers maakte. En tot slot de manier waarop Toyota concurrentie tussen leveranciers optimaliseert: niet voor de prijzenoorlog, maar voor een kwaliteitsstrijd. Dat brengt ons bij de laatse drie van deze acht pijlers:
1. Versimpeld product portfolio
2. Slimme klantoriëntatie
3. Financiële haalbaarheid en flexibiliteit
4. Divers klantdistributienetwerk
5. Robuuste en transparante logistiek
6. Responsieve productie set-up
7. Strategische leverancier-relaties
8. Geavanceerde planning-tools
In dit artikel beschrijven we hoe je veerkracht opbouwt in je productie set-up, de strategie betreft je leverancier-relaties en hoe je geavanceerde planning-tools implementeert.
Responsieve productie set-up
In het jaar 2000 gingen alle alarmbellen bij communicatiemaatschappij Ericsson af. Een hevige brand in een productiehuis van Philips bracht een tekort aan microchips, daar Philips de grootste leverancier was. Nokia, een belangrijke concurrent van Ericsson, maakte zich minder zorgen. Zij konden een groot deel van het verlies opvangen door over te schakelen naar een substituut product via een andere leverancier. Ericsson, dat niet aan dual sourcing of multi-sourcing deed, leed maar liefst 400 miljoen dollar verlies.
“Het veerkrachtige en responsieve productienetwerk verzekert de doorgang van productie door locaties en producten wanneer nodig te flexibiliseren”, verklaart het WEF in hun rapport. Met multi-sourcing laat een bedrijf materialen leveren door meerdere leveranciers, het liefst op verschillende geografische locaties. Volgens het WEF doen vooral de elektronica-, consumenten- en chemicaliënsector het hier goed in. Daartegenover ‘hanteert 40 procent nog een regio-specifieke set-up’. “Met alle risico’s van dien”, aldus het forum. Ook Ericsson leerde van de disruptieve catastrofe. Het bedrijf bestaat inmiddels immers nog met een 23,5 procent marktaandeel, in tegenstelling tot de vergane glorie van Nokia. Laatstgenoemde ging ten onder aan een doordringende bureaucratie die de daadkracht in de weg stond om producten voldoende te innoveren.
Ericsson doet dat beter. Inmiddels zijn ook de eigen productiefaciliteiten klaar voor plotselinge veranderingen in de snel ontwikkelende wereld van communicatie-apparatuur. "Een grote horde is dat het implementeren van veranderingen in ontwerp vaak lastig en tijdrovend is", luidt het op de website. "Fabrieksinrichtingen moeten flexibeler zijn om aan de eisen van klanten omtrent snellere levering en aangepaste producten te voldoen." Dat doet het bedrijf onder meer door 'private, draadloze netwerken', in plaats van vele fabrieken die allen met elkaar in verbinding staan. "Cellulaire fabrieksinrichtingen kunnen direct opnieuw geconfigureerd worden om zich aan te passen aan veranderende vereisten en producten. Daardoor kan er nog meer aan de vraag van de klant voor gepersonaliseerde producten worden voldaan. Dat is belangrijk, want een studie van Protolabs uit 2018 wijst uit dat dit producttype 86% van de consumenten aanspreekt."
Strategische leverancier-relaties
Waar multi-sourcing je voordelen oplevert in periodes van disruptie, zitten er ook haken en ogen aan verbonden. Het is niet zomaar de bedoeling dat je iedere mogelijke leverancier in je armen sluit, roepend: ‘diversity is king!’. Een echte koning heeft één ding: hechte en goede relaties met zijn netwerk. “Een goede balans vinden tussen diversifiëring van de toeleveranciers en het creëren van strategische samenwerkingen met sleutelfiguren is een vereiste om de beschikbaarheid van essentiële materialen veilig te stellen”, luidt het World Economic Forum.
Je wilt je leveranciers strategisch selecteren, niet reactief. Niets is erger dan er pas na een tegenslag achterkomen dat je dingen anders moet doen. Bij een goede relatie werk je met ‘gedeelde lange termijnplannen, samenwerking in innovatie en gedeelde investeringen in toekomstige technologie’, wordt in het rapport van WEF geadviseerd. Dergelijke relaties kun je volgens dit artikel van Future of Sourcing volgens vijf strategieën doen.
1. Begrijp je leveranciers
Jouw bedrijf heeft zijn eigen identiteit, normen en waarden. Een gezonde dosis antropomorfisme helpt je. Als jouw bedrijf een mens was, zou hij leverancier x als partner willen? Waarom wel? Waarom niet? Ga na welke partij echt bij je past.
2. Identificeer interne risico’s en kalibreer opnieuw
De perfecte relatie bestaat niet. Dat gaat gepaard met een goede communicatie, respect en af en toe iets voor lief nemen. Ga samen met je partner na wat mogelijke knelpunten zijn en wat de beste manier is om deze te verhelpen wanneer ze opdoemen.
3. Werk aan een stevig akkoord over de relatie
Je krijgt geen kids met je zakenpartner en bij een eventuele scheiding neemt ‘ie ook niet de helft van je bezittingen mee. Maar, jij en je leveranciers hebben een legio aan verantwoordelijkheid naar cliënten en gebruikers. Is iedereen zich bewust van die taken en wat doen ze om die zo goed mogelijk te volbrengen? Bespreek die rollen van te voren, zodat je elkaar erop kan wijzen als het nodig is.
4. Gebruik de technologie
In een relatie kunnen technologische hulpmiddelen soms net dat beetje extra geven, vooral als je lang samen bent. Sta open voor en gebruik technologie in je voordeel. ‘Bijvoorbeeld een zelfservice-portaal voor de verkoper stelt hem in staat om orders te reviewen, contactinformatie te updaten en reageren op zakelijke voorstellen’, beschrijft het artikel.
5. Creëer een duidelijk communicatiekanaal
Een open en transparante communicatie is de sleutel tot een goede relatie. Houd je partner op de hoogte van je doelstellingen, doe voorstellen voor innovatie en laat het weten wanneer er dingen niet werken. Je kan er beter achterkomen dat je niet meer bij elkaar past, dan dat je vasthoudt en iets dat niet werkt.
Geavanceerde planning-tools
Het voorspellen van verstoringen en nodige aanpassingen is lastig, maar vereist gelukkig geen glazen bol. “Nieuwe technologie maakt het mogelijk verschuivingen in supply en demand aan te voelen en snel te handelen”, legt het World Economic Forum uit, waarna het benadrukt dat de kracht hiervan nog veelal onbegrepen is binnen productiemaatschappijen. Des te groter het belang van een goede sales en operations-planning en -forecasting. Een volledig transparante blik op productportfolio, de kosten en de opbrengsten is gunstig voor het maken van keuzes om bepaalde procesfactoren prioriteit te geven ten faveure van andere. Voor de korte termijn, met de lange termijn als ultiem doel.
Drie kenmerken van een veerkrachtige leider
Tot slot noemt het WEF drie kenmerken van een veerkrachtige leider. “Beter voorbereid zijn, een mindset van ‘Just-In-Time’ naar ‘Just-In-Case’ en voorspelbaar onvoorspelbaar.” Disruptie is onvermijdelijk, dus je kunt je er maar beter goed op voorbereiden. KONA Operational Excellence helpt jou intern en extern te kijken naar de bedreigingen en mogelijkheden in disruptieve tijden. Neem vrijblijvend contact op en kom erachter hoe jij je kunt verdedigen als je in de hoek staat waar de klappen vallen.
