Samenwerken met kinderen? Geen zorgen, in dit artikel vertellen we je niet dat je kinderen in dienst moet nemen om een goede leider te zijn voor je werknemers. Maar wel dat een goede leider zijn voor je werknemers eigenlijk kinderspel is. “Je stelt je op zoals je met je eigen kind zou doen”, zegt Michael Ballé, succesvol auteur van onder meer The Lean Manager en Lead With Respect. Daarin schrijft hij over een ‘verbetercultuur’, die ook jij kan bevorderen binnen jouw bedrijf. “Als je kind van de fiets valt, zeg je niet: ‘Goed geprobeerd, maar nu nooit meer fietsen!’ Je troost het en zegt: ‘Hup, die fiets weer op.’”
The lean manager with respect
Michael Ballé is zoon en consultant van zijn vader Freddy, een ware veteraan uit de autoindustrie. In hun boek The Lean Manager, en evenwel in Michaels bekende lezingen, borduurt Ballé voort op het principe van Toyota: “Respect for people”. Dit principe van bedrijfsontwikkeling aan de hand van de ontwikkeling van mensen wordt bij het autoproductiebedrijf vaak samengevat in de krachtige zin: “We do not just build cars, we build people.” In zijn boek legt Ballé de precieze volgorde nog eens uit als ‘making people before making products’. Hij roept dan ook op om goed na te gaan hoe je jouw personeel bekijkt.
“Don’t see people as human resources!”, stelt Ballé tijdens zijn lezing in Hongarije, voordat hij grinnikend zijn eigen quote in twijfel trekt: “Wat zijn dat eigenlijk, human resources?” Daarmee bedoelt hij simpelweg dat je mensen niet als machines moet behandelen. Mensen zijn geen vehikel naar jouw rijkdom of succes, maar volwaarde individuen met ieder een eigen verhaal, eigen behoeften en eigen kwaliteiten die ontplooid en gehoord dienen te worden. Je hoort het misschien al: je werknemers zijn, in de meest respectvolle zin van het woord, net je kinderen.
De “papa-paradox”
Ballé noemt zeven eigenschappen van een lean leider en erkent daar enige paradoxen in; Yin en Yang. Je daagt uit én je luistert, je leert aan én je steunt, je bevordert teamwork én individuele ontwikkeling. Dit allemaal vervul je door factor zeven: ga zelf kijken! Zoek persoonlijk contact. Dat vergelijkt hij met het dochtertje op de fiets. Wanneer die valt, bescherm en troost je haar, om haar vervolgens terug op de fiets te zetten. Je luistert én daagt uit, want fouten maken hoort bij groei.
Ook noemt hij het voorbeeld van een oude vriend: hij kreeg een vette bonus van zijn baas, die vervolgens zei: “we verwachten veel meer van je!”. Je moedigt je werknemer aan het beste uit zichzelf te halen, maar toont ook de waardering voor die inzet. De zeven factoren van respecterend leiderschap leiden tot resultaten én relaties, wat een constant prestatieniveau gebaseerd op vertrouwen oplevert. Daarbij zijn de resultaten in het begin ondergeschikt: het beste niveau krijg je niet op dag één, en je bereikt het niet langs één rechte weg naar boven. Ook Lencioni laat met zijn ‘lasagne‘ zien dat prestatie en resultaat een eindproduct is en enkel gerealiseerd kan worden met vertrouwen in elkaar als basis. Deze wijsgeren houden er allemaal hun eigen theorieën op na, maar concluderen steeds weer hetzelfde: hard werken, analyseren en vooral volhouden met het vertrouwen in de kennis en kunde van het team.
Leer de learning curve
“We seek dynamic progress, through supporting a learning curve. Not static optimization through roll-out of the best practices”, legt Ballé zijn theorie uit, gebaseerd op het Japanse woord Kaizen, een principe waar ook Toyota zich mee identificeert. Het begrip Kaizen kwam in Japan tot stand na de Tweede Wereldoorlog en betekent ‘veranderen’ (kai) en ‘goed’ (zen): fouten niet negeren of verstoppen, maar ze erkennen en verbeteren. Met ups en downs en veelvoudig analyseren creëer je een groei-mindset – ‘oefening baart kunst; tegenslagen en kritiek horen bij beter worden’ – in plaats van een zogeheten fixed mindset – ‘Ik ben er goed in of niet; fouten maken en kritiek beschouw ik als falen, wat ik vermijd’.
“We leren mensen om het probleem uit te leggen en naar de oorzaak te zoeken, om zo de oplossing vast te stellen”, zegt Ballé. Dat klinkt makkelijk, maar daar gaat een lange basis van relationeel vertrouwen aan vooraf. Wil jij ook leren hoe je deze band opbouwt met je werknemers, zodat je met wederzijds respect een team leidt dat zich constant verbetert? KONA Operational Excellence stimuleert een verbetercultuur en groei van de organisatie door het Lean leiderschap te analyseren en stimuleren. Zodat je niet beleert (doe dit of dat!), maar jezelf en anderen inspireert: “Als je mensen de uitdagingen die jij ze geeft ziet oplossen, krijg je nieuwe ideeën”, zoals Ballé het stelt.
