[et_pb_section][et_pb_row][et_pb_column][et_pb_text]<\/p>\n
Een product dat in de wachtrij staat, een machine die stilstaat, werknemers die niks om handen hebben, of een order die klaarstaat voor vertrek, maar niet de deur uit kan omdat er geen chauffeur beschikbaar is: het lijkt allemaal onschuldig, een onvermijdelijk onderdeel van de bedrijfsvoering. <\/p>\n
Toch is dat wachten een van de meest onderschatte vormen van verspilling binnen organisaties. De clich\u00e9s zijn wat dat betreft waar: tijd is geld en stilstand is achteruitgang. Hoe kunnen die op het oog insignificante opstoppingen zo oplopen tot een serieuze kostenpost, en hoe stroomlijn je je organisatie, zodat wachttijden worden voorkomen?<\/p>\n
Wachten kost meer dan tijd<\/strong><\/p>\n Een opstopping is nooit een ge\u00efsoleerde gebeurtenis. Als een product stil staat, heeft dat gevolgen voor alle volgende stappen in de waardestroom. Het product is later klaar en kan dus ook pas later afgeleverd worden bij de klant. Dit heeft ook gevolgen voor volgende orders. De planning schuift op, waardoor andere afdelingen mogelijk niet door kunnen of extra werk moeten doen. Een chauffeur staat stil, een planner moet zich opnieuw over de logistiek buigen en voorraden stapelen zich op omdat ze niet weggewerkt kunnen worden.<\/p>\n De initi\u00eble vertraging is vaak goed zichtbaar, maar de kettingreactie die hiermee in gang wordt gezet, kan lang onopgemerkt blijven. Dit kan ervoor zorgen dat afdelingen uit de pas gaan lopen met elkaar, de situatie op de werkvloer onoverzichtelijk wordt en mensen dubbel werk moeten doen. De kosten van wachten zitten dus niet alleen in de verloren minuten, maar ook in de ineffici\u00ebnties die hieruit voortvloeien.<\/p>\n Verspilling tussen processtappen<\/strong><\/p>\n Wachttijden ontstaan vaak doordat verschillende stappen in het proces niet goed op elkaar afgestemd zijn. Afdelingen binnen een bedrijf opereren te vaak als losse eilanden: sales verkoopt, productie produceert en logistiek levert. Dat is begrijpelijk: elke afdeling heeft zijn eigen targets en wordt erop afgerekend als die niet behaald worden. <\/p>\n Maar als afdelingen niet goed met elkaar communiceren en geen rekening houden met elkaars capaciteiten, kan dit al snel tot opstoppingen leiden. Binnen Lean ligt daarom veel nadruk op het principe van Genchi Genbutsu: <\/em>ga naar de plek waar het werk gebeurt.<\/em><\/p>\n Niet alleen voor leidinggevenden is het van belang om te weten wat zich afspeelt op de werkvloer. Ook voor afdelingen onderling is het belangrijk dat ze elkaars werkproces kennen. Als verkoper beloof je de klant graag een mooi product en een korte levertijd, maar je wilt geen onrealistische verwachtingen scheppen. Daarom is het belangrijk dat sales op de hoogte is van de capaciteiten van de productieafdeling. Anderzijds is het voor productie ook van belang om te weten wat voor wensen klanten hebben.<\/p>\n Optimalisaties lonen alleen als ze bedrijfsbreed zijn<\/strong><\/p>\n Een bijkomend probleem van verbrokkeling binnen een bedrijf, is dat optimalisaties vaak ook slechts op afdelingsniveau worden doorgevoerd. Iedereen is immers verantwoordelijk voor zijn eigen stapje van het proces. Zulke lokale investeringen kunnen onderaan de streep juist tot langere wachttijden en dus meer verspilling leiden. <\/p>\n Als inkoop grotere partijen bestelt om de kosten te drukken, maar productie niet meer kan produceren, blijf je met grote voorraden zitten. Als productie de output opkrikt om machines volledig te benutten, maar sales niet meer kan verkopen, blijf je met producten zitten.<\/p>\n De totale doorlooptijd wordt niet bepaald door de snelheid van afzonderlijke activiteiten, maar door de tijd die een product of order gedurende het volledige proces nodig heeft. Verbeteringen op lokaal niveau hebben dus alleen zin als andere afdelingen kunnen meegroeien.<\/p>\n Just in time<\/strong><\/p>\n Binnen het Toyota Production System<\/em> wordt daarom altijd gekeken naar de totale waardestroom. Iedere optimalisatie moet bijdragen aan het vergroten van de waarde voor de klant. Dat kan in de vorm van een beter product, maar ook door het verkorten van de levertijd of het stroomlijnen van de klantervaring. <\/p>\n Afdelingen verbeteren dus niet om het verbeteren, maar alleen als het gehele proces er beter van wordt. Het gaat om de keten, niet om de schakel. Het doel is het cre\u00ebren van flow<\/strong>: een proces waarin producten of diensten soepel en zonder onnodige onderbrekingen door de organisatie stromen. <\/p>\n Dat vraagt soms om een aanpassing in de werkwijze. Het doel is niet om altijd op elke afdeling de maximale capaciteit te benutten, maar om door de gehele organisatie zo effici\u00ebnt mogelijk te werken door op exact het juiste moment de juiste taken te verrichten. <\/p>\n Dit wordt binnen Toyota ook wel het Just-In-Time<\/strong>-principe genoemd. Afdelingen leveren precies op het juiste moment en produceren, verkopen of plannen niet meer dan nodig. Zo voorkom je wachttijden, overtollige voorraden en opstoppingen. Met andere woorden: zo houd je je processen lean. <\/p>\n Waar ligt werk stil?<\/strong><\/p>\n Bedrijven die willen optimaliseren kijken vaak als eerste naar hun processen: ze investeren in nieuwe machines, extra capaciteit of automatisering. Dat kan waardevol zijn, maar kost vaak veel geld en is complex, terwijl eenvoudigere verbetermogelijkheden vaak binnen handbereik liggen.<\/p>\n Kijk daarom eens waar kansen blijven liggen, voorraden blijven staan of werk stilvalt. Wachttijden zijn directe verspillingen die ook nog eens doorwerken in de rest van de waardestroom. Dat terwijl de oplossing vaak relatief eenvoudig is. <\/p>\n Het verhelpen van wachttijden zorgt niet alleen voor een betere doorstroming in je bedrijf, maar verlaagt ook de werkdruk, cre\u00ebert flexibiliteit en verbetert de klantervaring. Wil jij inzicht krijgen in de verborgen verspillingen binnen jouw bedrijf? Neem dan contact op met KONA Operational Excellence.<\/p>\n