[et_pb_section][et_pb_row][et_pb_column][et_pb_text]<\/p>\n
Vrijwel iedere organisatie wil groeien. Effici\u00ebnter werken, hogere kwaliteit leveren, meer tevreden klanten en toch de kosten beperken: dat is waar operational excellence voor staat. Maar in de praktijk blijkt duurzame vooruitgang moeilijk te realiseren. Verbeterinitiatieven vliegen vaak uit de startblokken, maar na verloop van tijd verslapt de aandacht en stranden ze alsnog. Waar gaat het mis en hoe vermijd je die valkuilen?<\/p>\n
Organisaties die inzetten op operational excellence investeren vaak volop in allerlei hulpmiddelen en methodes zoals KPI-dashboards en waardestroomanalyses. Dat is op zich begrijpelijk. Het zijn concrete tools die direct inzicht geven in prestaties en ineffici\u00ebnties. Echter, operational excellence is meer dan alleen een methode om verspilling te beperken. Het is een manier van werken die door de gehele organisatie omarmd moet worden. Daar gaat het vaak mis.<\/p>\n
Oplossing: soft skills, genchi genbutsu<\/strong><\/p>\n Bedrijfscultuur is een essentieel onderdeel van operational excellence, maar wordt te vaak over het hoofd gezien. De problemen en uitdagingen op dit vlak zijn dan ook een stuk minder tastbaar: je lost ze niet op met softwareprogramma's of data-analyses, maar met "soft skills". Verschillende mensen lopen tegen verschillende problemen aan. Om alle neuzen dezelfde kant op te houden en met je team te groeien, moet personeelzich gehoord voelen, maar ook duidelijk begeleid en aangestuurd worden.<\/p>\n Veranderingen worden nog te vaak top-down uitgerold, zonder dat het personeel hierin meegenomen wordt. Dat is vragen om problemen. Organisaties zoals Toyota (de grondlegger van het Lean denken en werken) werken daarom met het genchi genbutsu-principe: laat als leidinggevende je gezicht zien op de werkvloer, luister en leer van je mensen, maar geef ook hen de kans om zich te verbeteren.<\/p>\n Als ondernemer komen er elke dag tientallen dingen op je af. In die dagelijkse drukte is het makkelijk om het grotere doel uit het oog te verliezen. Maar als je alleen maar bezig bent met brandjes blussen, ontstaat het gevaar dat operational excellence een verzameling losse verbeterprojecten wordt. Dat kan op korte termijn en kleine schaal leiden tot concrete verbeteringen, maar met zo'n "los zand", meer ad hoc-aanpak werk je niet toe naar het grotere doel. Oplossingen zijn vaak lokaal, lossen symptomen op in plaats van oorzaken en als belangrijke personen vertrekken of doelen verschuiven kun je weer opnieuw beginnen.<\/p>\n Oplossing: bepaal je True North<\/strong><\/p>\n Stel jezelf de vraag: \u2018welk probleem willen we oplossen voor onze klant, met respect voor onze eigen mensen en kwaliteit?'. De visie die hieruit voortkomt is de kapstok waaraan je je organisatie ophangt. Dit concept heet True North: het ideaalbeeld waarop je als bedrijf je koers baseert. Elke verandering die je doorvoert in het bedrijf moet uiteindelijk bijdragen aan het bereiken van dat doel, van het verkorten van levertijden, tot verhogen van de kwaliteit en verlagen van kosten.<\/p>\n Lokale verbeteringen zijn niet onbelangrijk, maar ze moeten wel goed geco\u00f6rdineerd worden. Dit bereik je met een goede afstemming tussen uitvoerend en leidinggevend personeel en tussen afdelingen. Door de True North in je achterhoofd te houden bij dagelijkse beslissingen en vaste reflectiemomenten in te bouwen, bewaar je de focus op wat belangrijk is.<\/p>\n Wat succesvolle organisaties onderscheidt, is niet hun ambitie, maar hun discipline. Veel verbetertrajecten beginnen sterk, met tastbare resultaten, maar na een paar maanden volgt toch een terugval. Mensen zijn gewoontedieren. Als er onduidelijkheid is, vervallen we snel in oude routines en patronen. Dat is iets heel menselijks, maar voor duurzame verbetering is het funest.<\/p>\n Oplossing: bouw consistentie in <\/strong><\/p>\n \u2018Zonder standaarden kun je niet verbeteren', luidt een bekende uitspraak binnen de Toyota-principes. Om duurzame verbetering te bewerkstelligen, is het zaak om nieuwe werkwijzen te verankeren. Daarna kun je pas nieuwe doelen stellen.<\/p>\n In de praktijk betekent dit dat je nieuwe werkwijzen eerst concreet maakt, door ze duidelijk op te schrijven en te visualiseren. Vervolgens train je personeel in de praktijk. Om nieuw gedrag te leren is een handleiding niet genoeg. Werknemers moeten zien hoe een proces werkt, dit zelf herhaaldelijk uitvoeren en feedback krijgen op hun werk.<\/p>\n Ten slotte borg je het nieuwe proces door controlemomenten in te bouwen en de juiste leidinggevenden aan te wijzen om toezicht te houden en bij te sturen. Om erop toe te zien dat nieuwe standaarden nageleefd worden, kun je werken volgens een Operational Excellence methode als de Standardize-Do-Check-Act.<\/p>\n De standaarden die je stelt, zullen niet altijd perfect zijn. Ze zijn simpelweg het beste wat je op dat moment kunt. Operational excellence is een marathon, geen sprint. Als je organisatie klaar is voor de volgende stap, kun je de lat hoger leggen.<\/p>\n Het is een clich\u00e9, maar daarom niet minder waar: een ketting is zo sterk als de zwakste schakel. De verschillende afdelingen binnen een bedrijf zijn allemaal afhankelijk van elkaar. Je kunt je productiecapaciteit ophogen, maar als je transport- of salesafdeling niet klaar is om die extra producten weg te werken, bouw je alleen maar voorraad op. Een bedrijf is geen verzameling eilanden, maar \u00e9\u00e9n systeem. Verbeterinitiatieven hebben alleen kans van slagen als ze organisatiebreed doorgevoerd worden.<\/p>\n Oplossing: cre\u00eber flow<\/strong><\/p>\n Om verspilling te voorkomen werk je als operational excellence organisatie met het just-in-time-principe: afdelingen binnen een bedrijf leveren alleen op het precieze moment dat dit gewenst is. Zo minimaliseer je de verspilling, bevorder je de effici\u00ebntie en ontstaat een soepele, continue productiestroom. Met andere woorden: je cre\u00ebert flow.<\/p>\n Veel organisaties willen t\u00e9 snel, t\u00e9 veel, zonder tussendoor te consolideren. Zo bouw je op een zwak fundament en zul je vroeg of laat tegen problemen aanlopen. Operational excellence bereik je niet van de ene op de andere dag. Het is een voortdurend proces waaraan je iedere dag moet werken. Wil jij bouwen aan groei die blijvend is? Dan helpen wij je bij Kona Operational Excellence graag verder.<\/p>\n2. Visie sneeuwt onder<\/h2>\n
3. Te weinig aandacht voor standaardisatie<\/h2>\n
4. Gebrek aan samenhang binnen de organisatie<\/h2>\n
Operational excellence kost tijd<\/h2>\n