[et_pb_section][et_pb_row][et_pb_column][et_pb_text]<\/p>\n
\u201cJe hebt maar \u00e9\u00e9n moment om op tijd te komen. Anders ben je \u00f3f te vroeg, \u00f3f te laat\u201d, zei wijlen Johan Cruijff eens. Over die uitspraak kan Toyota meepraten. Het autobedrijf is pionier en vooraanstaand toepasser van het beroemde Just-In-Time-principe (JIT). Zelfs toen het leek alsof het productiemodel de tand des tijds niet zou doorstaan, of toen Corona voor talloze disrupties binnen de leverketen zorgde. Just-in-Case zou lean productiemethodes en JIT vervangen, maar Toyota gaf niet op. Is de tijd van precies-op-tijd voorbij, of onvermijdelijker dan ooit?<\/p>\n
Toyota terug aan de top<\/strong><\/p>\n Toen Toyota in 2021 de Noord-Amerikaanse koppositie van General Motors als grootste autoverkoper overnam, tijdens die disruptieve pandemie, doemden er vragen op. Toyota zou de eigen lean werkwijze overboord hebben gegooid en \u2013 tegen lean principes in \u2013 de inventaris van producten hebben uitgebreid om verstoringen in het\u00a0productieproces<\/a>\u00a0op te vangen. Reden voor\u00a0Harvard Business Review<\/a>\u00a0om samen met het bedrijf te analyseren hoe het zo kon gedijen bij een periode van onzekerheid.<\/p>\n Uitvoerend vicepresident van Toyota Noord-Amerika benadrukte tegenover HBR dat de werkwijze juist sterker in stand bleef dan ooit: \u201cHet\u00a0Toyota Productie Systeem<\/a>\u00a0(TPS) zorgde ervoor dat er het zo goed konden doen.\u201d De auto-industrie werd harder geraakt door welke branche dan ook door de coronapandemie. Lean en Just-In-Time zouden geen weerstand meer kunnen bieden tegen de disrupties, maar Toyota bewees het tegendeel. Dit waren hun geheimen.<\/p>\n Hoe Toyota blijft evolueren in een veranderende wereld<\/strong><\/p>\n Strategische voorraad<\/em><\/strong><\/p>\n Tegenover wat voorheen werd gedacht, staat lean niet voor \u2018geen (extra) voorraad\u2019, maar juist voor een dynamische voorraad die te allen tijde de\u00a0lead-time<\/em>\u00a0zo kort mogelijk houdt. Toyota houdt de trends nauw in de gaten en analyseert die al jaren, waardoor strategisch geschaalde buffervoorraden op de juiste locaties werden gepositioneerd. Daardoor kon de productie aan de veranderende vraag voldoen. Daarnaast werden veiligheidsvoorraden bijgeschaafd naar het risico van opkomende disrupties. Zo min mogelijk voorraad betekent niet \u2018geen voorraad\u2019, maar slechts niet meer dan nodig.<\/p>\n Oog voor ontwikkelingen<\/em><\/strong><\/p>\n Toyota zag al lange tijd dat halfgeleiders steeds meer voorkwamen in voertuigen. Volgens Nielsen was het bedrijf zeker tien jaar eerder dan concurrenten met het investeren in de voorraad halfgeleiders. Toen nog veelal ongebruikt, maar klaar om de toename in vraag op te vangen zonder een toename in\u00a0lead-time<\/em>. \u201cMensen denken dat TPS tegen voorraad is, maar dat klopt niet\u201d, zei Nielsen tegen\u00a0HBR.<\/em>\u00a0Ook tijdens wintermaanden past Toyota de voorraad strategisch aan om klaar te zijn voor sneeuwstormen en het effect daarvan op de leverketen.<\/p>\n Liefde voor leveranciers<\/em><\/strong><\/p>\n Relaties met leveranciers zijn bij Toyota gebaseerd op vertrouwen en langdurige samenwerking, niet puur op handel. De productiemaatschappij gaan bij fouten of verstoringen in het proces niet op zoek naar andere partners, maar gaan langs bij het betreffende bedrijf. Daar zoeken ze samen naar verbeteringsmaatregelen. Toyota staat erom bekend zelfs het productieproces van de partner te bestuderen om zo sneller zwakke plekken te herkennen en innovaties toe te passen.<\/p>\n Lust om te leren<\/em><\/strong><\/p>\n Net als dat ze leren bij hun partners, is ook Toyota zelf erop ingericht om kennis te vergaren, verbeteren en weer door te geven op de volgende lichting. Zo is op de werkvloer een duidelijke hi\u00ebrarchie van een team en groepsleiders die de\u00a0kwaliteiten bezitten om op te leiden<\/a>. Dit multidimensionale systeem dat erop gericht is om problemen te herkennen en op te lossen met de aanwezige kennis is wat Just-In-Time niet kwetsbaar, maar robuust maakt. En zo houdt het bedrijf vast aan de filosofie: \u201cWe build people before we build cars<\/em>.\u201d<\/p>\n Cre\u00eber een cultuur<\/strong><\/p>\n De TPS is niet een werkwijze die toevallig goed werkt. Het baseert op een\u00a0langdurige filosofie<\/a>\u00a0van lean principes en\u00a0ontwikkeling<\/a>. Daarom is er bij Toyota geen man overboord wanneer disruptie verschijnt. De mensen aan boord weten juist precies hoe ze daarop in moeten spelen. Zoals Cruijff zijn op-tijd-komen verklaarde: \u201cSommigen verwarren het met snelheid\u2026 maar als ik iets eerder begin te lopen, dan l\u00edj\u0301k ik sneller.\u201d Ook Toyota rent niet harder maar start sneller.<\/p>\n De belangrijkste kwaliteit om overeind te blijven wanneer alles begint te schudden, is jezelf blijven. Richt je daarom op het cre\u00ebren van een filosofie en cultuur, en houdt daaraan vast wanneer aanpassingen nodig zijn. KONA Operational Excellence bepaalt jouw volgende stap op basis van wie jouw bedrijf zelf is, niet wie wij denken dat het moet zijn. Neem hier contact op en start nu met het voorbereiden op disruptie. Dan hoef je ook niet plotseling harder te lopen om Just-In-Time te komen.<\/p>\n