Het is een tijdperk van transformatie. In ons vorige artikel benadrukten wij al het belang van dit concept in een productiemilieu dat kwetsbaar is voor disruptie. Helaas zijn de tijden allerminst veranderd. De oorlog in Oekraïne en de energiecrisis zijn er nieuwe voorbeelden van: productiemaatschappijen, die hun kracht de laatste decennia juist haalden uit globale samenwerking, staan voor een tijdperk van disruptieve de-globalisatie. Lees hier de oorzaken, gevolgen en hoe lean denken de logische oplossing biedt om te strijden tegen toekomstige verstoringen.
De globaliserende wereld diende de afgelopen decennia als belangrijke bron om de kosten te besparen. Door offshoring maakten we niet alle componenten langer zelf of op eigen boden, we besteedden wereldwijd uit en/of verhuisden de productie naar landen aan de andere kant van de wereld. Deze kostenefficiëntie bracht een stabiel milieu waar op allerlei andere vlakken ontwikkeling teweeg werd gebracht, maar aan dat zekere tijdperk lijkt nu een eind te komen. Het World Economic Forum noemt drie oorzaken voor de toekomstige disruptie van het productiemilieu: klimaatverandering, technologische ontwikkelingen en geopolitieke spanningen. “Tijd om de structuur van de branche de herinrichten”, meldt het adviesorgaan.
De risico’s van reshoring
Reshoring blijft een mogelijkheid om met verstoringen in het milieu om te gaan, maar dat gaat niet zonder gevolgen. “De supply chains meer regio- of nationaliseren gaan ten koste van groei”, schrijft Diane Coyle, econoom en professor ‘publiek beleid’ aan de Universiteit van Cambridge, in The Jordan Times. Als voorbeeld noemt zij de Brexit, waar het UK Independent Office for Budget Responsibility 4% minder groei schatte voor productieketens, dan wanneer de lijnen met Europa niet werden afgesloten. Daarnaast neemt door reshoring een gevoelige waarde af: kostenefficiëntie.
Ook de specialisatie die globalisering met zich meebracht, had veel voordelen waar nu de nadelen van bovendrijven. Het uitbesteden van kennis en kunde leidt tot het verlies van ‘stilzwijgende kennis’, weet Coyle. “Het geeft minder feedback aan eigen onderzoekers en ingenieurs en neemt het persoonlijk opdoen van ervaring tijdens het productieproces weg. Ervaring en kennis dat vaak alleen mentaal genoteerd wordt door productieleiders. Die kennis is niet online door te geven.” Reshoring is dus niet zomaar gedaan, maar wat kun je dan nog meer doen?
Vecht voor veerkracht
Het World Economic Forum pleit voor een versterking van de veerkracht van productiemaatschappijen. Volgens het forum wijst onderzoek uit dat slechts 12% van de bedrijven die zich instellen op disruptie, er uiteindelijk ook mee kunnen dealen. Daarom creëerden zij het veerkracht-kompas, met acht dimensies voor veerkracht tegen disruptieve gebeurtenissen waar wij in een ander artikel verder op ingaan. Echter zijn hier alvast twee sleutelbenaderingen voor een ferme veerkracht.
Met adaptief vermogen kunnen supply chain managers, met alle lean kennis die aanwezig is, snel inspelen op opkomende disrupties. Het is altijd een kritieke kwaliteit geweest van lean organisaties om zwakheden op te sporen en weg te werken. Alleen, deze reactieve werkwijze plaatst te keten op continue stress en is niet echt lean te noemen: je minimaliseert namelijk steeds nieuwe disrupties, maar pakt telkens niet de kern van het probleem aan. Daarnaast loop je het risico te traag te zijn in een razendsnel veranderend milieu. Er is dus meer nodig: een transformatieve aanpak.
Transformatie richt zich op grote aanpassingen, in plaats van de vele kleine stappen van adaptie. Misschien is een aanpassing van het product-portfolio nodig. Het vergt een nieuwe denkwijze. In plaats van veerkrachtig te zijn in en tijdens het productieproces, moet je een stap terug: wees veerkrachtig in ontwerp. En je kan nog een stap terug: want is je netwerk bestendig voor de toekomst?
Met reshoring denk je opnieuw na over de configuratie van je productienetwerk. Vervolgens herschik je deze naar een kleiner gebied met geografische punten die meer verbonden met elkaar zijn, wat de kans op spanningen verkleint. Een combinatie van transformatie en adaptie is nodig om jezelf klaar te stomen voor toekomstige disruptie. Het nadeel is dat de kracht die lang decennialang opbouwde, hierdoor deels afneemt. Minder efficiëntie, meer investeringen.
Verandering is de enige constante
Als manager ben jij je bewust van een veranderende wereld. Wees je daarom ook bewust van wat het doet met je branche. De natuur, technologie en geopolitiek beïnvloeden je toekomstige werk. KONA Operational Excellence helpt graag met het analyseren van de mogelijkheden voor reshoring, terwijl het zoveel mogelijk de kennis en kunde binnen het bedrijf utiliseert. Zo versterk je je eigen capaciteiten en beperk je dure investeringen. Neem hier contact op en stel de kust veilig voor de toekomst.
